di Manuela Rossini

in collaborazione con Federica Cominelli

 

Per parlare di leadership generativa è fondamentale prendere in considerazione il tipo di clima presente in azienda e, generalmente, quando viene effettuata un’analisi dei principali fattori che impattano positivamente sulla produttività organizzativa, il benessere dei lavoratori spesso non viene nemmeno preso in considerazione, anche se è un elemento che influenza fortemente le attività operative.

Nello specifico, ogni contesto organizzativo si caratterizza per uno specifico clima organizzativo. Riconoscerlo è importante, poiché assume un ruolo decisivo sull’operato dei dipendenti in termini di motivazione, rapporto con i colleghi, performance ed efficienza.

Come è possibile comprendere il clima che si respira in un’organizzazione? Il passaggio da fare è raccogliere le percezioni condivise che i membri dell’organizzazione hanno sulla loro azienda e sul loro ambiente di lavoro[1]. Le dimensioni che lo caratterizzano sono: autonomia, coesione, fiducia, pressione, supporto, riconoscimento, correttezza, innovazione (Koys e DeCotiis, 1991). Più di tutto, lo stile di leadership, che risulta essere il fattore che esercita una maggiore influenza sul clima organizzativo.

 

Cosa si intende per Leadership?

La leadership può essere definita come una combinazione di tratti specifici, caratteristiche, abilità e comportamenti che i leader utilizzano quando si relazionano con i loro dipendenti (Ojokuku, et al., 2012). Le attuali teorie descrivono diversi stili di leadership e i principali si declinano in: carismatico, transazionale, trasformazionale, visionario, basato sulla cultura (Bass, 2008)[2] e trasformazionale. Esercitare la leadership significa raggiungere gli obiettivi con le persone e per mezzo di queste (Bonfiglioli, 2008) e la rispettiva efficacia discende direttamente da variabili contestuali, quali la natura del compito, il clima aziendale, le caratteristiche e la disponibilità dei collaboratori (Eagly & Carli, 2003; Roberts, 2007).

Attualmente, il rapido sviluppo del mercato del lavoro impone ai leader delle aziende di cambiare il modo di operare ed i leader di successo odierni devono essere in grado di adattarsi e perfezionare le performance della squadra. L’approccio maggiormente centrato sulla dimensione relazionale e sulla capacità del leader di gestire il cambiamento è rappresentato dalla leadership generativa.

 

Chi è nello specifico il leader generativo?

Un leader generativo, o trasformazionale, è in grado di:

  • Adattare il suo stile di leadership sulla base delle diverse personalità, esigenze e abilità dei dipendenti. Il team leader delega le mansioni in base ai talenti ed interessi dei dipendenti, ma li sfida anche ad andare oltre ai propri limiti;
  • Promuovere l’innovazione fornendo alla squadra di lavoro una prospettiva diversa rispetto alle problematiche da affrontare e richiedendo nuove idee e modi di adempiere ai propri compiti (Dele [et al.], 2015);
  • Guidare, motivare e ispirare: una cultura aperta con incoraggiamento spirituale viene creata attraverso la comunicazione e le relazioni di reciproca fiducia e rispetto tra leader e dipendenti.
  • Preoccuparsi per lo sviluppo dei dipendenti. Secondo Bass e Avolio (1993), la leadership generativa si realizza quando il leader si prende cura degli interessi della squadra di lavoro e, in contemporanea, dei bisogni di crescita sul piano personale e professionale del singolo lavoratore.
  • Delegare, insegnare e fornire feedback in modo costruttivo formano l’insieme di dinamiche caratterizzanti questo stile di leadership.

In prima battuta, dunque, un leader generativo ha la capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati attraverso le risorse collaborative e gli sforzi del team e, successivamente, può ispirare, motivare e influenzare le persone, prendere decisioni complesse, gestire situazioni difficili, costruire solidi rapporti di collaborazione ed essere un buon negoziatore. In aggiunta a questo, è importante che il leader sviluppi le abilità al fine di prendere decisioni importanti, gestire conflitti e fornire un feedback costruttivo ai lavoratori.

Nel quadro dell’approccio sistemico alle organizzazioni, il ruolo del Leader viene visto come attivatore di relazioni e come costruttore di un ambiente favorevole allo scambio ed alla condivisione. Tra le attività di un Leader di successo, una delle più importanti è quella di convogliare gli sforzi dei collaboratori verso un obiettivo unitario e condiviso, costruendo scenari che abbiano senso e siano stimolanti per i collaboratori. Infatti, i migliori impatti sul clima organizzativo e sul benessere dei singoli dipendenti riguardano la loro realizzazione, autostima o le opportunità di carriera. I dipendenti si rivelano più motivati, più attenti ai loro compiti e in generale più produttivi.

Un Leader di successo, dunque, è consapevole delle conseguenze delle proprie azioni ed è in grado di prendere le decisioni che possono produrre alti livelli di commitment ed engagement nei collaboratori con beneficio del loro stesso benessere e della performance sia individuale sia organizzativa.

Come promuovere un cultura organizzativa condivisa

La promozione di un’efficace collaborazione tra i dipendenti si sviluppa in un ambiente di lavoro coeso. Questo aspetto è particolarmente importante poiché quando vi è una forte cultura organizzativa condivisa, i lavoratori tendono ad operare con una maggiore motivazione e forniscono prestazioni migliori (Beal, Cohen, Burke e McLendon, 2003). Un ambiente lavorativo che presenta tali caratteristiche garantisce la condivisione di responsabilità e di compiti ed è possibile ottenere maggiore successo.

Le caratteristiche principali di un ambiente di lavoro coeso sono date da:

  • Condivisione di un’identità collettiva;
  • Fiducia e rispetto reciproci;
  • Desiderio di rimanere parte del gruppo;
  • Condivisione del senso di uno scopo comune;
  • Struttura di comunicazione efficiente.

 

LEADER SI NASCE & SI DIVENTA: come costruire un ambiente collaborativo adottando il modello di leadership generativa

Una volta sviluppata una squadra coesa, è fondamentale aiutare i lavoratori a sentirsi motivati e soddisfatti del proprio lavoro. Questo processo richiede solide strategie e azioni che devono essere introdotte gradualmente e gestite continuamente. PEOPLEwellBE, nato per creare e promuovere benessere organizzativo, ha sviluppato la masterclass LEADER SI NASCE & SI DIVENTA, attraverso la quale potrai raggiungere i seguenti risultati:

  • Sviluppare una leadership riconosciuta ed efficace;
  • Promuovere relazioni positive e ridurre i conflitti con team e colleghi;
  • Migliorare le performance individuali e di team;
  • Favorire una maggiore soddisfazione lavorativa.

Molto viene richiesto ad un Leader.

Per questo motivo, il progetto LEADER SI NASCE & SI DIVENTA si pone l’obiettivo di promuovere e facilitare l’evoluzione di comportamenti d’interazione positivi attraverso la creazione di condizioni di autonomia delle persone e di contesti in grado di favorire interconnessioni generative e scambi reciproci.

 

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Riferimenti:

Bass B. M., Avolio B. J. (1993). Transformational Leadership and Organizational Culture. Public Administration Quarterly, 12, 113-121.

Beal, D. J.; Cohen, R.; Burke, M. J. & McLendon, C. L. (2003). “Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relation”. Journal of Applied Psychology. 88 (6): 989–1004.

Bonfiglioli, R. (2008). Leadership e dintorni: una storia italiana. Milano: Angelo Guerini e Associati SpA.

Dele, A. O.; Nanle, M.; Abimbola, O. S. (2015). Impact of Leadership Style on Organizational Climate in the Nigerian Insurance Industry. International Journal of Business and Industrial Marketing. Vol 1(3): 45-52.

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2003, Settembre). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. Leadership Quarterly 14, 807-834.

Koys D.J., DeCotiis T.A., Inductive Measures of Psychological Climate, Sage Journals, Human Relations. First Published March 1, 1991. https://doi.org/10.1177/001872679104400304

McElroy, R. (2016). Your Leadership Style – Changing or Adapting? Institute of Certified Professional Managers. Retrieved from: http://mgmt.blog/your-leadership-style-changing-or-adapting/?pdf=2736

Ojokuku, R. M., Odetayo, T.A., Sajuyigbe, A.S. (2012). Impact of Leadership Style on Organizational Performance: A Case Study of Nigerian Banks. American Journal of Business and Management, 1 (4), 202–207.

Robbins, S. P., Judge, T. A., Sanghi, S. (2007). Organizational Behavior. 12th ed. India: Pearson Prentice Hall.

https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/project-result-content/c83c4e60-7db7-483f-8d90-e9025b7d3a1a/OSTESA%20EU_GUIDE_IT.pd

[1] Robbins, S. P., Judge, T. A., Sanghi, S. (2007). Organizational Behavior. 12th ed. India: Pearson Prentice Hall.

[2] https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/project-result-content/c83c4e60-7db7-483f-8d90-e9025b7d3a1a/OSTESA%20EU_GUIDE_IT.pdf

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