Lo scenario odierno è mutevole e dinamico, di conseguenza, le organizzazioni devono adattarsi continuamente per poter fronteggiare le minacce e cogliere le opportunità provenienti dall’ambiente esterno, al fine di sopravvivere ed essere competitive.

Le sfide che i manager si trovano oggi ad affrontare sono più complesse. Essi devono, infatti, rivedere gli asset organizzativi per poter gestire il cambiamento in maniera ottimale. Spesso, l’implementazione del cambiamento incontra numerosi ostacoli e resistenze da parte degli attori organizzativi. Tale transizione risulta, dunque, cruciale e richiede non solo un adeguato investimento di risorse, ma anche una corretta gestione delle persone, mirata a costruire una visione comune all’interno dell’organizzazione. Pertanto, il successo dei cambiamenti organizzativi dipende, non soltanto dalla riallocazione degli aspetti cosiddetti hard, ma anche da quelli soft, relativi ai comportamenti organizzativi. Una variabile soft di primaria importanza da considerare nella gestione del cambiamento è la cultura organizzativa. Segue, dunque, un tentativo di definizione della cultura organizzativa per poi descrivere il ruolo che essa riveste e le metodologie più utilizzate per la sua analisi nei progetti di promozione del cambiamento organizzativo.

Definizione di cultura organizzativa

Il concetto di cultura organizzativa deriva dall’antropologia culturale, ma è stato adottato e ha conosciuto evoluzioni significative nell’ambito degli studi di management e di organizzazioni, per l’importanza cruciale che tale fattore riveste per la buona riuscita del cambiamento organizzativo.

Si tratta di un costrutto complesso, non univoco, motivo per cui in letteratura sono presenti numerose definizioni e accezioni, ciascuna delle quali sottolinea un aspetto particolare.

“la cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno ed integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da poter esser insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a questi problemi.”

Edgar Schein (1984;1986)

In questa definizione sono contenuti vari aspetti che connotano la cultura. Essa è costituita da un nucleo di assunti fondamentali, i quali danno vita a un sistema coerente di senso e significati che determina il modo di pensare, sentire e agire, fornendo quindi una determinata interpretazione della realtà, la quale si traduce in valori, artefatti, strumenti e risposte comportamentali adattive.

La cultura, quindi, lungi dall’essere un insieme di idee astratte, costituisce un sapere pratico, un bagaglio di know-how fondamentale e strategico che un’organizzazione ha consolidato nel tempo, e che si è rivelato funzionale alla risoluzione di problemi concreti.

La cultura organizzativa è, dunque, il frutto di una storia comune a un gruppo e si forma progressivamente man mano che il gruppo elabora delle soluzioni ottimali. Ne segue che più il gruppo è longevo, omogeneo, stabile, così come la sua esperienza, più la sua cultura è consistente, articolata, diffusa e resistente al cambiamento.

Come nasce l’identità aziendale

Una cultura consolidata nel corso dell’esperienza di un gruppo sarà considerata da quel gruppo come talmente valida da essere tramandata ai nuovi membri che entrano a far parte dell’organizzazione. La cultura organizzativa diviene, dunque, oggetto di apprendimento.

Inoltre, dalla definizione di Schein si evince che la cultura assolve ad una duplice funzione: se da un lato costituisce il collante che permette all’organizzazione di raggiungere la stabilità interna, dall’altro le consente di adattarsi all’ambiente esterno, differenziarsi e legittimarsi presso i diversi stakeholder.

La cultura organizzativa rappresenta, dunque, l’essenza dell’identità dell’impresa, in quanto essa è l’insieme delle caratteristiche che rendono distintiva l’impresa, nelle quali i suoi membri si riconoscono e che esprimono in un linguaggio simbolico condiviso.

Schein ha messo a punto un modello in cui stratifica la cultura organizzativa in tre livelli. Al livello superficiale troviamo gli artefatti: oggetti vari, arredi, spazi, strumenti, linguaggi, comportamenti e rituali, i quali costituiscono l’elemento manifesto e tangibile della cultura, tuttavia non immediatamente accessibile a livello di comprensione e che deve essere decodificato per carpirne il senso più profondo. Al livello intermedio si collocano i valori e gli obiettivi dichiarati, meno visibili rispetto agli artefatti, ma che tuttavia sono facilmente verificabili e di cui i membri possono essere consapevoli. Infine, il livello più profondo e intangibile è costituito dagli assunti di base: convinzioni profonde, talmente radicate e date per scontate da essere inconsce. Gli assunti determinano il modo di percepire, pensare, sentire e agire; costituiscono il nucleo fondamentale di una cultura e, pur non essendo direttamente osservabili, si estrinsecano nei valori e nelle azioni. Possono dunque essere inferiti da un’accurata analisi a partire dall’interpretazione delle loro manifestazioni esteriori.

Gestione del cambiamento

Come si è avuto modo di vedere, la cultura è alla base del funzionamento dell’organizzazione, in quanto dà forma a una visione e a delle scelte strategiche che permettono di giungere a delle soluzioni efficaci. Tuttavia, lo scenario odierno costringe le organizzazioni a un cambiamento strutturale per potersi adattare, il che implica una revisione della propria cultura.  La promozione del cambiamento organizzativo passa dunque attraverso l’analisi della cultura. È infatti necessario che quest’ultima sia consapevole per poterla orientare verso soluzioni più adattive.

La cultura organizzativa rappresenta il principale ostacolo al cambiamento, poiché tende alla conservazione dello status quo, per via della sua natura pervasiva, presente a tutti i livelli dell’organizzazione, e della sua funzione identitaria, che promuove l’aggregazione e orienta verso la costruzione di senso e significato. Pertanto risulta difficile da modificare, specialmente se si è sedimentata nel corso di un lungo periodo. Inoltre, la cultura è costruita soprattutto dai leader fondatori dell’organizzazione e quindi calata dall’alto verso il basso. Per questo motivo, secondo Schein, cultura e leadership rappresentano due facce della stessa medaglia; il leader è colui che crea, diffonde e gestisce la cultura di un’organizzazione.

Gestire il cambiamento vuol dire, dunque, innanzitutto conoscere la cultura di quell’organizzazione per poi tentare di modificarla. Per raggiungere tale obiettivo bisogna quindi indagare tutti gli elementi di una cultura, a partire dalla superficie per poi scavare sempre più in profondità, fino ad esplicitare gli assunti taciti. Per questo motivo è importante una metodologia di analisi che preveda la presenza di un consulente esterno, il quale, attraverso delle interviste in profondità, è in grado di far emergere gli assunti. L’analisi della cultura inizia con l’osservazione degli artefatti, dei comportamenti agiti e dei discorsi, giungendo così a formulare alcune ipotesi sul funzionamento dell’organizzazione, i suoi obiettivi e le scelte strategiche, per poi verificare la congruenza con i valori dichiarati. L’analisi della cultura in profondità prevede l’utilizzo di vari strumenti, come la presa in esame della documentazione storica, l’osservazione partecipante e l’utilizzo di colloqui, mirati soprattutto ai vertici delle organizzazioni, dove troviamo i principali custodi (gatekeeper) della cultura organizzativa.

Come reagire di fronte a eventi critici?

Per far emergere gli assunti fondamentali è, infatti, importante innanzitutto intervistare i fondatori e i leader, principali promotori di una data cultura. Ma ciò non basta, in quanto si rischia di rimanere a livello manifesto. Per indagare gli aspetti latenti occorre osservare il processo di socializzazione, ossia come la cultura viene trasmessa ai nuovi membri e come questi la assimilano. È altresì importante annotare come l’organizzazione ha reagito agli eventi critici, quali strategie e soluzioni ha messo in campo e sviluppato. Per poter promuovere il cambiamento con successo è indispensabile riconoscere tali resistenze al fine di orientarsi verso un sistema valoriale convergente con i comportamenti agiti e compatibile con le nuove sfide. Occorre, quindi, costruire un nuovo paradigma e condividerlo il più possibile con tutti i membri dell’organizzazione.

Ecco dunque l’importanza di una leadership carismatica, in grado di ispirare, motivare, coinvolgere gli attori organizzativi e traghettarli con successo durante la transizione al cambiamento. Una volta che quest’ultima è avvenuta, il leader carismatico consolida il nuovo paradigma, affinché diventi duraturo e venga interiorizzato dai membri, permeando così a livello di assunti indiscutibili.

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