A cura di Manuela Rossini

Definizione di leader e di leadership

Il leader si definisce quale “capo riconosciuto di un partito, di un’organizzazione, di un gruppo, di un movimento” (Garzanti). All’interno di un’azienda o di un’organizzazione, il leader coinvolge e guida il gruppo entro il quale è inserito verso la realizzazione di obiettivi comuni. Una delle prime elaborazioni del concetto di leadership risale al 1869, quando Francis Galton pubblica il volume intitolato “Hereditary Genius”. L’Autore sostiene che si tratta di un’abilità che caratterizza individui straordinari.

Ad oggi, non esiste un’univoca e corretta definizione di leadership: Joseph Rost (1993) ha individuato più di duecento definizioni di tale concetto e Bernard Bass (2000) ha espresso l’impossibilità nella ricerca di una definizione univoca. L’Autore sostiene che, pertanto, una valida e corretta definizione di leadership è data quando il ricercatore indaga e chiarisce un aspetto di specifico interesse della stessa (Bass, 2008).

Esistono inoltre differenti approcci che dominano lo stato dell’arte attuale rispetto alla concezione di leadership, i principali sono: situazionale, trasformazionale e transazionale.

Il Modello Generativo

L’espressione “transational leadership” emerge da un lavoro di Downton nel 1973. L’approccio teorico della leadership generativa fa parte del paradigma denominato nuova leadership, sviluppatosi negli anni ’80 ed è descritta quale processo che muta e trasforma le persone coinvolte all’interno dell’organizzazione. L’adozione di questo stile di leadership implica una conduzione carismatica e visionaria poiché centrata sull’impegno e sulle capacità dei collaboratori presenti all’interno dell’organizzazione, sulle strategie e sulle modalità attraverso cui è possibile valorizzare i dipendenti. Secondo l’approccio dell’Autore, il leader deve essere disposto a trattare e stabilire un’intesa con i collaboratori al fine di motivarli a raggiungere determinati obiettivi; i lavoratori possono essere motivati grazie alla possibilità di ottenere ricompense personali che il leader può concedere. Generalmente, la natura dei premi è psicologica o economica ma solo chi si mostra coinvolto nella missione può ottenere un riconoscimento.

La teoria della leadership generativa si basa essenzialmente sul fatto che ogni individuo si pone degli obiettivi e, per tale ragione, metterà in atto quei comportamenti tali che garantiscono il raggiungimento di un risultato. In aggiunta a questo, è possibile affermare che gli individui tendono a ripetere le azioni che, dal loro punto di vista, hanno apportato benefici. Infine, le relazioni di scambio tra il leader ed i collaboratori sono regolate da norme implicite di reciprocità: il rapporto può essere sintetizzato dalla formula: “Do ut des” (Downton, 1973).

Secondo l’idea di Bass e Stogdill (1990), il leader generativo può anticipare una performance negativa o intervenire per far rispettare gli standard di prestazione dei collaboratori.

J. MacGregor Burns, nel suo classico lavoro intitolato “Leadership” (1978), sostiene che la leadership generativa è un processo profondo, che trasforma gli individui: fa evolvere i loro interessi e le loro motivazioni, coinvolgendoli e portandoli a raggiungere obiettivi che vanno al di là di quanto ci si potrebbe aspettare da loro; tale processo coinvolge nella stessa misura sia i collaboratori che il leader.

La gestione del cambiamento e delle relazioni per il leader

La leadership generativa si caratterizza per l’attenzione posta alle relazioni: esse si basano sulla fiducia, sulla capacità di visione e di motivazione e su obiettivi legati sia alla produttività dell’azienda che alla crescita personale e professionale dei collaboratori: si tratta di un esercizio di coerenza e concretezza, di determinazione e risolutezza, di ascolto e narrazione. Tra i diversi profili della leadership generativa si è affermato il modello delle quattro “I” di Bernard Bass (1990):

  • Considerazione Individuale: fa riferimento alla comunicazione personalizzata, intesa quale azione tesa alla crescita del collaboratore. La considerazione individuale è il tratto distintivo della relazione ed è attraverso uno sguardo attento ai bisogni dei singoli, che è possibile moltiplicare le opportunità di apprendimento, ancorandole alle esperienze concrete. È questa attenzione particolare che si pone alla base di un’azione capace di elevare le aspettative, dei singoli e delle organizzazioni. La considerazione individuale è praticata attraverso la creazione di nuove opportunità di apprendimento nell’ambito di un clima di supporto. Sono riconosciute le differenze individuali e il comportamento del leader sancisce l’accettazione di tali differenze e ne conferma il valore. Infine, si incoraggia la comunicazione a due vie e si pratica il “management attraverso la presenza concreta”;
  • Stimolazione Intellettuale: intesa come via per stimolare l’ingegno non vincolata al sistema di riconoscimenti formali e riconosciuti da contatto. È la capacità di sollecitare l’innovazione e la creatività, mettendo in discussione le credenze consolidate e le abitudini desuete, anche attraverso l’essere di esempio nel quotidiano. In questo modo la creatività viene incoraggiata: ai collaboratori, pienamente coinvolti nei processi decisionali e nella definizione dei problemi, sono richieste nuove idee e soluzioni originali. Si reagisce alla sperimentazione di nuovi approcci per la gestione delle svariate situazioni da affrontare dai collaboratori con un atteggiamento non sanzionatorio e con apertura e rispetto dell’errore, considerato elemento del processo di apprendimento collettivo. Le idee dei collaboratori, infine, non vengono censurate solo in quanto differenti da quelle del leader;
  • Motivazione Ispiratrice: fa riferimento all’azione di dotare il lavoro di un significato, dare senso al quotidiano in prospettiva, delineando sfide per il futuro e obiettivi cui tendere. Il leader coinvolge i collaboratori nell’immaginare situazioni future sfidanti e attraenti, attraverso la creazione di aspettative, comunicate in modo chiaro, che i collaboratori vogliono soddisfare. Il leader stesso si impegna attivamente e costantemente nella realizzazione degli obiettivi prefissati, verso la visione condivisa;
  • Influenza Idealizzante: chiama in causa l’attenzione alla fiducia, a ottenerla, darla e gestirla, facendo di sé un modello di ruolo in cui i collaboratori possano identificarsi. Verso tali leader si sviluppa infatti ammirazione e rispetto: i collaboratori si identificano in loro e vogliono emularli. Questa identificazione e il desiderio di emulazione sono sostenuti dalla tendenza del leader a considerare come estremamente importanti le necessità degli altri, che sono poste in primo piano. Il comportamento del leader è, inoltre, coerente e non arbitrario, dimostra elevati livelli di condotta etica e tende a non usare il potere che possiede per i propri personali interessi.

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Categorie: leadership

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