a cura di Manuela Rossini

Quando le organizzazioni analizzano i fattori che hanno un impatto sulla produttività dell’azienda, il benessere dei dipendenti viene spesso trascurato; tuttavia, si tratta di un elemento che incide in modo decisivo sull’operatività quotidiana.

Ogni azienda è caratterizzata da uno specifico clima organizzativo e quest’ultimo ha un ruolo decisivo sull’operato dei dipendenti in termini di motivazione, rapporto con i colleghi, performance ed efficienza ed è dato dalle percezioni condivise che i membri dell’organizzazione hanno sulla loro azienda e sul loro ambiente di lavoro.[1] Lo stile di leadership risulta essere il fattore che esercita una maggiore influenza sul clima organizzativo; altre dimensioni che lo caratterizzano sono: autonomia, coesione, fiducia, pressione, supporto, riconoscimento, correttezza, innovazione (Koys e DeCotiis, 1991).

Definizione di leadership

La leadership può essere definita come una combinazione di tratti specifici, caratteristiche, abilità e comportamenti che i leader utilizzano quando si relazionano con i loro dipendenti (Ojokuku, et al., 2012). Le attuali teorie descrivono diversi stili di leadership, i principali sono: carismatico, transazionale, trasformazionale, visionario, basato sulla cultura (Bass, 2008)[2] e trasformazionale. Esercitare la leadership significa raggiungere gli obiettivi con le persone e per mezzo di queste (Bonfiglioli, 2008) e la rispettiva efficacia discende direttamente da variabili contestuali, quali la natura del compito, il clima aziendale, le caratteristiche e la disponibilità dei collaboratori (Eagly & Carli, 2003; Roberts, 2007).

Attualmente, il rapido sviluppo del mercato del lavoro impone ai leader delle aziende di cambiare il modo di operare ed i leader di successo odierni devono essere in grado di adattarsi e perfezionare le performances della squadra. L’approccio maggiormente centrato sulla dimensione relazionale e sulla capacità del leader di gestire il cambiamento è rappresentato dalla leadership generativa.

Chi è il leader generativo?

Un leader generativo, o trasformazionale, è in grado di:

  • Adattare il suo stile di leadership sulla base delle diverse personalità, esigenze e abilità dei dipendenti. Il team leader delega le mansioni in base ai talenti ed interessi dei dipendenti, ma li sfida anche ad andare oltre ai propri limiti;
  • Promuovere l’innovazione fornendo alla squadra di lavoro una prospettiva diversa rispetto alle problematiche da affrontare e richiedendo nuove idee e modi di adempiere ai propri compiti (Dele [et al.], 2015);
  • Guidare, motivare e ispirare: una cultura aperta con incoraggiamento spirituale viene creata attraverso la comunicazione e le relazioni di reciproca fiducia e rispetto tra leader e dipendenti.
  • Preoccuparsi per lo sviluppo dei dipendenti. Secondo Bass e Avolio (1993), la leadership generativa si realizza quando il leader si prende cura degliinteressi della squadra di lavoro e, in contemporanea, dei bisogni di crescita sul piano personale e professionale del singolo lavoratore.
  • Delegare, insegnare e fornire feedback in modo costruttivo formano l’insieme di dinamiche caratterizzanti questo stile di leadership.

In prima battuta, dunque, un leader generativo dovrebbe raggiungere gli obiettivi prefissati attraverso le risorse collaborative e gli sforzi del team e, successivamente, può ispirare, motivare e influenzare le persone, prendere decisioni complesse, gestire situazioni difficili, costruire solidi rapporti di collaborazione ed essere un buon negoziatore. In aggiunta a questo, è importante che il leader sviluppi le abilità al fine di prendere decisioni importanti, gestire conflitti e fornire un feedback costruttivo ai lavoratori.

Come promuovere un cultura organizzativa condivisa

La promozione di un’efficace collaborazione tra i dipendenti si sviluppa un ambiente di lavoro coeso; questo aspetto è particolarmente importante poiché quando vi è una forte cultura organizzativa condivisa, generalmente, i lavoratori operano con una maggiore motivazione e forniscono prestazioni migliori (Beal, Cohen, Burke e McLendon, 2003). Un ambiente lavorativo che presenta tali caratteristiche garantisce la condivisione di responsabilità e di compiti ed è possibile ottenere maggiore successo.

Le caratteristiche principali di un ambiente di lavoro coeso sono date da:

  • Condivisione diun’identità collettiva
  • Fiducia e rispetto reciproci; 
  • Desiderio di rimanere parte del gruppo;
  • Condivisione del senso di uno scopo comune;
  • Struttura di comunicazione efficiente.

LEADER SI NASCE & SI DIVENTA: costruire un ambiente collaborativo adottando il modello di leadership generativa

Una volta sviluppato una squadra coesa, è fondamentale aiutare i lavoratori a sentirsi motivati e soddisfatti del proprio lavoro; questo processo richiede solide strategie e azioni che devono essere introdotte gradualmente e gestite continuamente. PEOPLEwellBe, nato per creare e promuovere benessere organizzativo, ha sviluppato il progetto LEADER SI NASCE & SI DIVENTA, attraverso il quale potrai raggiungere i seguenti risultati:

  • Leadership riconosciuta ed efficace,
  • Relazioni positive e minori conflitti con team e colleghi,
  • Migliori performance individuali e di team,
  • Maggiore soddisfazione lavorativa.

Il progetto LEADER SI NASCE & SI DIVENTApromuove e facilita l’evoluzione di comportamenti d’interazione positivi attraverso la creazione di condizioni di autonomia delle persone e di contesti in grado di favorire interconnessioni generative e scambi reciproci.
Nel quadro dell’approccio sistemico alle organizzazioni, il ruolo del Leader viene visto come attivatore di relazioni, e come costruttore di un ambiente favorevole allo scambio ed alla condivisione. Tra le attività di un Leader di successo, una delle più importanti è quella di convogliare gli sforzi dei collaboratori verso un obiettivo unitario e condiviso, costruendo scenari che abbiano senso e siano motivanti per i collaboratori. Infatti, i migliori impatti sul clima organizzativo e sul benessere dei singoli dipendenti riguardano la loro realizzazione, autostima o le opportunità di carriera. I dipendenti si rivelano più motivati, più attenti ai loro compiti e in generale più produttivi.

Un Leader di successo, dunque, è consapevole delle conseguenze delle proprie azioni ed è in grado di prendere le decisioni che possono stimolare alti livelli di commitment ed engagement nei collaboratori con beneficio del loro stesso benessere e della performance sia individuale sia organizzativa.

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Riferimenti:

  • Bass B. M., Avolio B. J. (1993). Transformational Leadership and Organizational Culture. Public Administration Quarterly, 12, 113-121.
  • Beal, D. J.; Cohen, R.; Burke, M. J. & McLendon, C. L. (2003). “Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relation”. Journal of Applied Psychology. 88 (6): 989–1004.
  • Bonfiglioli, R. (2008). Leadership e dintorni: una storia italiana. Milano: Angelo Guerini e Associati SpA.
  • Dele, A. O.; Nanle, M.; Abimbola, O. S. (2015). Impact of Leadership Style on Organizational Climate in the Nigerian Insurance Industry. International Journal of Business and Industrial Marketing. Vol 1(3): 45-52.
  • Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2003, Settembre). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. Leadership Quarterly 14, 807-834.
  • Koys D.J., DeCotiis T.A., Inductive Measures of Psychological Climate, Sage Journals, Human Relations. First Published March 1, 1991. https://doi.org/10.1177/001872679104400304
  • McElroy, R. (2016). Your Leadership Style – Changing or Adapting? Institute of Certified Professional Managers. Retrieved from: http://mgmt.blog/your-leadership-style-changing-or-adapting/?pdf=2736
  • Ojokuku, R. M., Odetayo, T.A., Sajuyigbe, A.S. (2012). Impact of Leadership Style on Organizational Performance: A Case Study of Nigerian Banks. American Journal of Business and Management, 1 (4), 202–207.
  • Robbins, S. P., Judge, T. A., Sanghi, S. (2007). Organizational Behavior. 12th ed. India: Pearson Prentice Hall.
  • https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/project-result-content/c83c4e60-7db7-483f-8d90-e9025b7d3a1a/OSTESA%20EU_GUIDE_IT.pd
  • [1] Robbins, S. P., Judge, T. A., Sanghi, S. (2007). Organizational Behavior. 12th ed. India: Pearson Prentice Hall.
  • [2] https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/project-result-content/c83c4e60-7db7-483f-8d90-e9025b7d3a1a/OSTESA%20EU_GUIDE_IT.pdf
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